Kommunikation er livsvigtig for enhver organisation - både den kommunikation, der hele tiden flyder igennem organisationen i og omkring udførelsen af de daglige opgaver, men også den organiserede, strategiske kommunikation, der bl.a. udspiller sig i den årlige udviklingssamtale. …eller gør den?
Da udviklingssamtalen begyndte at gøre sit indtog i organisationer for mere end 25 år siden, var det ifølge professor Henrik Holt Larsen ikke et strategisk værktøj, men et “pædagogisk eftersyn” hvor den organisatoriske kontekst ikke aktivt spillede ind på identificeringen af konkrete udviklingsbehov. Udviklingssamtalen ændrede herefter karakter – fra at være et individuelt værktøj til et egentligt ledelsesværktøj, der i højere grad havde forholdet mellem medarbejderen, jobbet, lederen og organisationen i højsædet.
I de seneste år er der dog blevet sat spørgsmålstegn ved udviklingssamtalens egentlige ærinde. Undersøgelser viser samtidig, at mange organisationer ikke får nok ud af den tid, de investerer i udviklingssamtalen. I mange organisationer behandles udviklingssamtalen lidt som juleaften: En begivenhed en gang om året, som man lægger ned i skuffen dagen efter og så først kigger på igen om et år. Andre gange får samtalen et terapeutisk twist og bliver i stedet en trivselssamtale, hvori virksomhedens mål ikke inkorporeres. Dette afspejles ifølge flere eksperter i en forringet organisatorisk performance og effektivitet.
Men er udviklingssamtalen dødt arvegods eller guld værd? I mine øjne er det på tide at slå et slag for udviklingssamtalen og gøre den strategisk forankret på ny!
Erkend magtforholdet og samtalens formål
Nyere management-teori fremstiller relationen mellem medarbejder og leder som værende jævnbyrdig. En leder, der ikke direkte udøver magt, men som lægger armen om sin medarbejder og siger, “vi klarer det sammen”. Forestillingen om symmetri mellem leder og medarbejder bør dog ikke fordrejes. Der ér et magtforhold leder og medarbejder imellem – men det skrives ud af den type af terapeutiske relationer, som udviklingssamtalen nogle gange antager.
Magtforholdet bør derfor erkendes, og udviklingssamtalen bør holdes på fælles præmisser. Medarbejder og leder skal indledende have afstemt samtalens formål, og her er det OK at erkende, at udviklingssamtalen rent faktisk anses som et styringsredskab fra ledelsens side – et strategisk ledelsesværktøj – der aktivt skal skabe rammerne for medarbejderens udvikling.
En strategiske retning fra start til slut
Lederen bør allerede inden afholdelsen af udviklingssamtalen være afklaret i forhold til egne mål og intentioner med samtalen. Herved kan lederen lettere styre processen og tage del i indholdet. Denne tilgang gør det samtidig lettere for lederen, igennem en empatisk og dialogskabende tilgang, at lytte og formidle forudbestemte budskaber klart. Lederen skal altså aktivt sætte dagsordenen, således samtalen får den ønskede strategiske retning.
Udviklingssamtalen bliver ifølge teorier anset som et af de vigtigste HRM-værktøjer, idet samtalen påvirker effektiviteten i organisationer. Samtalen giver ikke alene lederen unik mulighed for at skabe overblik over medarbejderes ideer og ønsker til udvikling, men bidrager samtidig med værdifuld information til ledelsen i forhold til strategiske beslutningsprocesser, der omhandler deres vigtigste aktiv, nemlig de menneskelige ressourcer.
I den forbindelse er det vigtigt, at opfølgning og kommunikation effektueres efter afholdelsen af udviklingssamtalen, således samtalens resultater ikke går tabt og konkrete mål og udviklingsplaner koordineres.
Ved at lederen aktivt skaber rammerne for medarbejderens udvikling, og herunder inkorporerer den strategiske tankegang i udviklingssamtalen fra start til slut i processen, bliver udviklingssamtalen et effektivt, strategisk ledelsesværktøj. Lad os derfor byde udviklingssamtalen tilbage på ny – i et strategisk perspektiv!
Klik her, hvis har I brug for HR-assistance
