Går I også glip af værdiskabende synergi i HR-afdelingen?

Løn og HR | 07/11/2017

af Gitte Mandrup

 

Det er ærgerligt for virksomheden, når udnyttelsen af den fulde HR-kapacitet ikke er optimal. Alle i HR-afdelingen har en vigtig opgave sammen om at sikre support, løsninger og leverancer, der giver de bedste rammer for, at ledere og medarbejdere kan levere bedst muligt på virksomhedens mål og udfordringer.

Mit generelle indtryk fra landets større HR-funktioner er, at der er rigeligt med plads til forbedringer i dialogen og i samarbejdet mellem de forskellige teams i HR-afdelingen.

Det gælder især kontakten mellem det administrative team, der arbejder med HR driftsopgaver, og udviklingsteamet med fokus på kompetence- og organisationsudvikling. Hvis HR-funktionen også består af et HR Business Partner team, er dette team som regel i krydsfeltet mellem deres administrative HR-kollegaer og HR-specialister og udviklingskonsulenter. Hertil kommer måske et vilkårsteam og et team med fokus på trivsel og arbejdsmiljø.

Når samspillet mellem de forskellige HR-faglige teams ikke er optimal, går et stort potentiale til spilde med vigtig udveksling af viden om forretning og organisation. Nogle fagspecialister har det med at holde kortene med viden tæt ind til kroppen. Nogle med krav om fortrolighed som begrundelse. Andre uden begrundelse.

Det er ellers viden, som vil kvalificere HR’s samlede indsats i virksomheden, når de rette løsninger skal findes til organisationen og i individuelle sager. Det er vigtig viden, som vil få den enkelte HR-medarbejder til at være mere værdiskabende, målrettet og helhedsorienteret i dialogen med lederne.

Rettidig, opgavebaseret videndeling

Baseret på erfaring, tror jeg ikke på systematisk videndeling og uendelige møderækker med opremsning af opgaver bordet rundt. Til gengæld tror jeg på rettidig, opgavebaseret videndeling. Men det stiller krav til en kultur i HR-afdelingen, hvor den enkelte HR-medarbejder synes, det er umagen værd at dele sin viden.

Det stiller krav til en samarbejdsform, hvor den enkelte HR-medarbejder proaktivt tilbyder sin viden, når det er relevant, og hvor den enkelte har lyst til at efterspørge viden hos sine HR-kollegaer. Det betyder, at den enkelte HR-kollega skal tage ansvar for tilbageløb af den viden og information, som opsnappes i hverdagen.

Udviklingskonsulenten, der skal lave teambuilding med en enhed, skal tjekke op med HR-konsulenten, som sidder med sygefraværsstatistikker og rykker lederne for at holde fraværssamtaler. Og med rekrutteringskonsulenten, hvis der er mange nyansættelser eller stor udskiftning i enheden. Der skal tjekkes med andre HR-kollegaer, som har data og relevant viden om den enhed, som skal teambuildes.

I det hele taget findes der ofte masser af data om organisationen i forskellige stabsfunktioner. Controllerne eller den funktion, der har overblik over BI-data, er løbende opdateret med et klart overblik over, hvordan den enkelte forretningsenhed præsterer. Det er også vigtig viden for HR, der netop har til opgave at hjælpe lederne med at skabe forretningsmæssige resultater gennem sin organisation. Ofte er der ingen kontakt mellem HR og disse enheder.

Arbejdsmiljøkonsulenten har som regel en rigtig god føling med den organisatoriske puls. Derfor skal arbejdsmiljø-teamet holde tæt kontakt med HR Business Partnere for de forskellige enheder, og med udviklingskonsulenter der løser opgaver i de enkelte enheder.

Skab værdi gennem fælles kalibrering internt i HR

HR Business Partner teamet skal tale sammen indbyrdes for at sikre fælles kalibrering, når de oplever trends og ændringer i organisationen, hvor udviklingsteamet eller det administrative team skal involveres. Både udviklingsteamet og det administrative team skal selvfølgelig altid involvere HR Business Partner teamet, når der skal udvikles og udrulles centrale HR-tiltag.

Det er så ærgerligt, når en HR Business Partner ikke er klædt på til at stå på mål for en central HR-indsats, som ikke umiddelbart opleves værdiskabende i en forretningsenhed. Tilbagespillet fra HR Business Partner teamet til deres kollegaer i specialist-teams skal selvfølgelig tages konstruktivt.

Det administrative HR-team opfanger hurtigt generelle stemninger i organisationen. Måske går implementering af nye HR-procedurer trægt. Lederne overholder ikke deadlines på inddatering af data. Det kniber med at håndtere ansættelseskontrakter eller personalesager inden for tidsfristerne. Disse signaler fra organisationen skal formidles til relevante HR-kollegaer, der kan tage aktion.

Men i stedet for at bruge udveksling af viden fornuftigt, bliver det ofte til en intern kamp mellem de forskellige HR-teams. De administrative HR-kollegaer synes ikke, at deres udfarende frontline HR-kollegaer respekterer de administrative rutiner. Frontline HR-medarbejdere synes, at deres administrative kollegaer eller fagspecialisterne er for træge og mangler forståelse for, hvornår der skal reageres hurtigt i kritiske situationer.

Sådan kan man blive ved med at opremse snit- og samarbejdsflader internt i HR. Fronterne er måske kridtet lidt hårdt op, men de eksempler, jeg nævner, er taget fra virkeligheden i mange HR-afdelinger.

Intentionen med indsparket her er at ruske op i HR-afdelingerne, så de kan etableret den synergi, som både HR og virksomheden går glip af nu.

Hvordan står det til med værdiskabende synergi i din HR-afdeling?

Bringer I hinanden, jeres faglighed og viden om forretningen i spil, til fordel for virksomheden og til fordel for en stærk positionering og værdiskabende synergi i HR-afdelingen?

Få en dialog i HR-afdelingen om, hvorvidt I er en flok dygtige HR-individualister, eller om I spiller hinanden stærke på HR-holdet.

HR-individualister er HR-professionelle, der er superdygtige hver for sig, men som fravælger det vigtige samspil internt i HR-afdelingen. Selv dygtige HR-individualister besidder ikke alle nødvendige HR-kompetencer eller al viden om organisation og forretning. Derfor har alle kollegaer på HR-holdet brug for hinanden.

Bliv enige om, hvad der skal til, så I får en bedre udnyttelse af fælles viden og kompetencer i HR-teamet, til fordel for øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen og mere kvalificeret samarbejde med lederne i forretningsenhederne.

Sørg for, at medarbejdere i alle HR-teams kan se, hvad der skal til for at sikre en værdiskabende synergi i HR-afdelingen. Skab et billede af en fælles HR-ambition på tværs af de HR-faglige teams.

Hvis den samlede HR-afdeling skal have en stærk position i virksomheden, gælder det om, at alle kollegaer internt i HR hele tiden spiller hinanden gode. Det sker ved at bringe viden og kompetencer i spil, smidigt og rettidigt, for bedste udnyttelse af virksomhedens samlede HR-kapacitet.

Læs mere på www.gittemandrup.dk

Om Gitte Mandrup

Siden 2007 har Gitte Mandrup været Forretningsdrevet HR rådgiver, hvor hun hjælper HR-chefer og HR-afdelinger med at stå som stærke og resultatskabende bidragsydere til forretningen i private virksomheder, og til kerneopgaven i offentlige virksomheder.