Spændende udvikling i kommunale HR-afdelinger

Løn og HR

by Gitte Mandrup

september 7, 2017

For nogle år siden mødte jeg en kommunal HR-chef, som fortalte, at han altid blev lidt usikker på, hvad han skulle svare, når kommunaldirektøren spurgte, hvad HR-afdelingen brugte sin tid på.

Når HR-chefen begyndte at fortælle om diverse igangværende HR-initiativer, blev kommunaldirektøren ofte lidt fjern i blikket, hvorefter han spurgte om hvor mange årsværk, der var i HR-afdelingen.

Det fjerne blik og spørgsmål om antal årsværk indikerede, at HR-afdelingen ikke umiddelbart stod øverst på listen over værdiskabende funktioner i kommunen.

Selvom HR-chefen jo mente, at HR-aktiviteterne var vigtige for kommunen, kunne han egentlig godt forstå, at kommunaldirektøren var lidt luren på HR’s bidrag, kommunens trængte økonomi taget i betragtning.

Mange kommunale HR-chefer og kommunale ledelser vil kunne genkende denne historie, når de tænker nogle år tilbage.

Men i mindst lige så mange kommuner er der sket en spændende udvikling i HR-afdelingerne; måske som følge af kommunalreformens ikrafttræden i 2007.

HR er blevet bedre til at understøtte den kommunale dagsorden

I store træk har kommunerne samme overordnede dagsorden med borgeren i centrum, som skal sikres gennem mere for mindre, effektivisering, kvalitet, innovation og stram økonomi.

Den dagsorden kan naturligvis mærkes i kommunernes ydelser til borger og erhverv gennem kerneområder som daginstitutioner, skoler, social og sundhed, pleje og omsorg, beskæftigelse, natur og teknik, kultur, erhverv og vækst.

Og det er lige præcis den dagsorden for kommunens kerneområder, der er afsæt for den spændende udvikling i flere kommunale HR-afdelinger.

Frem for kun at foreslå isolerede HR-initiativer, der skal sikre trivsel hos kommunens medarbejdere, er opmærksomheden nu rettet på, at HR-initiativerne er midler, der skal understøtte kommunens overordnede dagsorden.

Det betyder, at bedre trivsel og reduktion af sygefravær, foruden at skabe bedre arbejdsmiljø, også skal have en positiv effekt på de borgervendte ydelser.

Hvis der f.eks. arbejdes med lederudvikling på skoleområdet, skal det i sidste ende vise en positiv effekt på læringsmål, bedre forældresamarbejde eller på de succeskriterier, som området ønsker at forbedre.

Kendetegn for dygtige kommunale HR-afdelinger

Gennem mit arbejde som Forretningsdrevet HR rådgiver må jeg ærligt indrømme, at jeg er blevet noget overrasket over, hvor stort fokus flere og flere kommunale HR-afdelinger har på at arbejde med den kloge kobling mellem HR-indsatser, kerneopgaver og økonomi.

De kommunale HR-afdelinger bliver stadig dygtigere til arbejde med HR-indsatser, som er baseret på reelle behov med afsæt i kommunens dagsorden, frem for en isoleret HR-dagsorden, der ikke skaber tydelig værdi for kommunens kerneområder.

For de dygtige kommunale HR-afdelinger, er der er særlig tre kendetegn, jeg vil fremhæve:

  1. HR-chefen og HR-teamet har viljen til at ville udvikling; frem for at holde stædigt fast i en HR-faglighed, som formidles i teoretiske og akademiske HR-termer.
  2. HR-chefen og HR-teamet udviser en oprigtig interesse for kommunens kerneopgaver, og for ledernes udfordringer med og ambitioner for målopfyldelse, behov og resultater i kerneområderne.
  3. HR-chefen og HR-teamet demonstrerer et mod til at indgå i en mere proaktiv, involverende og resultatskabende dialog og samarbejde med kommunens ledere; frem for at isolere sig med sin HR-faglighed i HR-kontoret på rådhuset.

Med andre ord, så har den spændende udvikling ført til, at de kommunale HR-afdelinger er gået fra kun at forholde sig til, hvordan HR-værktøjerne kan udvikle ledere og medarbejdere, til i stedet at sætte sig i det enkelte kerneområdes sted og fokusere på, hvad den enkelte daginstitution, skole eller plejehjem har brug for. HR-afdelingerne har fået fokus på merværdien og effekten af HR-indsatsen set i forhold til løsningen af kerneopgaven.

Årsager til, at HR-afdelingen ikke opleves som værdiskabende

I kontrast til de tre ovenstående kendetegn for HR-afdelinger, der gør det rigtig godt, er her tre vigtige årsager til, at HR-chefen og HR-teamet ikke bliver set som værdiskabende for kommunen:

  1. HR har ikke fingeren på pulsen ved kritiske projekter og løsning af kerneopgaven i kommunens områder. HR har derfor ikke styr på, hvad der på spil for kommunens ledere. Det betyder, at HR misser momentum, når der er lavthængende frugter at plukke. Eller at HR kommer i modvind med (nye) tiltag på grund af skæv timing. Det kan f.eks. være, at HR-årshjulet siger, at det er tid til en bestemt HR-proces, selv om et vigtigt projekt er i en kritisk fase, og HR ikke udviser fleksibilitet.
  2. HR glemmer, eller formår ikke, at argumentere for, hvilken effekt en given HR-indsats har for kerneopgaven. Det bliver “HR for HR’s skyld” i stedet for HR for kerneopgavens skyld. HR glemmer, at HR-indsatser altid er midler til at nå kommunens målopfyldelse. F.eks.: lederudvikling eller teamudvikling er ikke et mål i sig selv, men aktiviteter der er midler, som skal føre til bedre resultater i kerneområdet.
  3. HR taler – og skriver – et HR-sprog, som ikke fænger lederne i kerneområderne. Kompetencer, processer, talent, MUS er vigtige HR-processer, men det væsentlige er at fokusere på, hvorfor og hvad, der skal komme ud af det. HR skal tale kerneopgavens sprog og relatere HR til nøgletal for kerneområdet.

Syretest af den kommunale HR-ambition

Som hjælp til at holde fokus på at være en strategisk og værdiskabende HR-afdeling, anbefaler jeg at udarbejde en stærk HR-ambition.

En HR-ambition går ud på – på kort formel – at formidle, hvad organisationen blevet i stand til, efter HR har været på spil og omsat al sin HR-faglighed til effekt for kommunen og dens kerneområder. En HR-ambition fortæller, hvad HR vil kendes for, hvad HR vil levere, og hvilke resultater, HR vil bidrage til i kommunen.

For at kunne udarbejde en stærk HR-ambition, er HR-chefen og HR-teamet nødt til at tage afsæt i kommunens udfordringer og planer for kerneopgaven.

Så langt så godt. Syretesten kommer, når HR-ambitionen ikke blot skal være en velformuleret sætning, der læres udenad eller præsenteres i lækre powerpoint slides.

Når den kommunale HR-afdeling har formuleret en stærk HR-ambition, som leverer ind til kommunens vigtigste udfordringer og visioner, og samtidig positionerer HR stærkt, gælder det om at kunne formidle indholdet klogt i enhver kontekst.

Det betyder, at når HR-chef og HR-medarbejdere møder kommunaldirektøren, og bliver spurgt til, hvad HR laver for tiden, så gælder til om at bruge HR-ambitionen til at fortælle, hvordan HR bidrager til kommunens dagsorden – med et ordvalg, der taler ind i kommunaldirektørens dagsorden.

Samme HR-medarbejdere arbejder med kommunens forskellige kerneområder. Det betyder, at i samspillet med chefen for “børn og unge”, skal HR-ambitionen omsættes til at gøre en forskel for dagtilbud, skole osv. Altså samme grundindhold af HR-ambitionen som til kommunaldirektøren, men omsat til en “børn og unge”-kontekst.

Det gør en kæmpe forskel, når HR taler ind i udfordringer og ambitioner for lederens kerneområde – renset for lækre akademiske HR-ord og -udtryk.

Det lærte den kommunale HR-chef, som jeg mødte for nogle år siden. Det hjalp på hans usikkerhed overfor kommunaldirektøren.

Det er en spændende og nødvendig udvikling i kommunale HR afdelinger.

Læs mere på www.gittemandrup.dk

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

Jeg er informeret om, at jeg kan læse om, hvordan Azets håndterer mine persondata i Azets’ Privacy statement. Jeg er klar over, at jeg kan ændre mine tilmeldinger eller afmelde mig fra al e-mail kommunikation

Gitte Mandrup

Om Gitte Mandrup

Siden 2007 har Gitte Mandrup været Forretningsdrevet HR rådgiver, hvor hun hjælper HR-chefer og HR-afdelinger med at stå som stærke og resultatskabende bidragsydere til forretningen i private virksomheder, og til kerneopgaven i offentlige virksomheder.